Persuasori Artistici

Persuasori Artistici

“Davanti a una cosa che non sapeva nominare, aveva sbagliato tutto.”[1]

Qualche settimana fa ho partecipato con piacere ad una giornata organizzata dall’azienda WholeXP (https://wholexp.com) alla Stazione Leopolda di Pisa a cui ero stato invitato da Raffaello Torraco. Il tema dell’incontro nel titolo: Better Management. A contribuire alla giornata gli interventi di Pietro Formica, Bernard Sterchi, Marco Calzolari, Emanuele Rapisarda, Chiara Grossi, Osvaldo Danzi, Claudia Pellicori e Luca De Biase.
Riflessioni quindi su aspetti diversi, dall’ignoranza creativa, alla misurabilità delle performance, da come navigare sul mare della complessità alla necessità di continuare a riporre fiducia nel lavoro dell’uomo. Una bella giornata.

Da tempo, nel lavoro quotidiano, nel tentativo di scorgere nuove possibilità per l’azienda, cerco di osservare prediligendo uno sguardo a mosaico (frammentato) piuttosto che lineare (uniforme): ciò per me si traduce nell’opportunità di cogliere particolari funzioni svicolandole dai loro legami prossimi.

Marvin Minsky enuncia così il Principio dell’investimento:

le nostre idee più vecchie hanno un indebito vantaggio rispetto a quelle successive. Quanto prima apprendiamo un’abilità, tanto più numerosi sono i metodi che possiamo acquisire per applicarla. Ciascuna idea nuova deve allora competere con la più ingente massa di abiti accumulata dalle idee vecchie.[2]

Stando a questa ipotesi siamo in ogni caso inconsciamente tentati di far coincidere quanto osserviamo agli schemi personali preesistenti; quindi è verosimile che all’aumentare della linearità (un basso grado di frammentazione) aumenti il rischio di falsare o limitare il risultato dell’osservazione.
In sostanza davanti ad un frammento con un alto potenziale innovativo, potremmo rischiare di lasciarlo fuori dal nostro orizzonte dei nomi.

Certe fondamenta culturali (visivo versus audio/tattile, lettura versus ascolto) su cui facciamo affidamento, endemiche ai sistemi in cui viviamo, risultano difficili da rilevare come bias di un processo di osservazione.

I termini “Sguardo” e “Mosaico” sono esemplari del fatto che siamo fisicamente connessi a vocabolari decisivi del tutto personali. È necessario quindi stabilire di volta in volta il piano su cui condividere il senso di una definizione.
Tra gli anglosassoni, il cui idioma é frequentato da moltitudini di differenti madrelingua, è consuetudine rivolgere all’interlocutore una domanda che é premessa della volontà di comprendere: please define this term[01].
Questa domanda chiarisce almeno una delle ragioni della fertilità di certi contesti anglosassoni, dove termini e nomi non sono “automaticamente” connessi ad una data evidenza.

Un mosaico è composto da tessere che frammentano la rappresentazione visiva e ciascuna tessera può a sua volta essere suddivisa in ulteriori frazioni. A quali insiemi di tessere è stato attribuito un nome? A quali no?
L’osservazione lineare coglie l’insieme delle tessere e non la loro singolarità (e i possibili successivi frazionamenti). Allo sguardo lineare ciò che abbiamo appena descritto appare come un pezzo compatto.

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La discontinuità dell’osservazione a mosaico, evitando di dare per scontata la natura dei nessi relativi tra le diverse evidenze, interpreta ciascuna di esse come un oggetto a sé. Ove possibile, ne nominerà le parti emergenti. Tali parti, le nuove tessere, sono invero gli affioramenti a partire dai quali possiamo provare a disegnare ulteriori e floride prospettive.

A fronte di ciò sono molte le domande da porre:
– Questa Evidenza ha già un nome o le va attribuito?
– Sto nominando un frammento già isolato o un gruppo di frammenti?
– Il frammento è ulteriormente frazionabile?

Giorgio Gargani citava spesso un aneddoto di Simons sul baseball che, in modo traslato, è interessante per intuire le differenze di atteggiamento tra individui che osservano qualcosa dall’interno di un medesimo sistema:

Tre arbitri di baseball non riuscivano a mettersi d’accordo
su come chiamare i Ball e gli Strikes.
    
Il primo disse: “Li chiamo come sono”
  
Il secondo disse: “Li chiamo come li vedo”
   
Il terzo arbitro, il più bravo, disse: 
“Non sono nulla finché io non li chiamo” [3]
Affrontare una visione alternativa che integri la necessaria percentuale di sperimentazione, e qui mi richiamo alla splendida interpretazione data da Pietro Formica sull'uso dell'ignoranza creativa, si scontra di frequente con confini culturali ardui da valicare. Tali resistenze possono essere messe in atto da qualsiasi livello aziendale.
Spesso le aziende cercano attraverso l’innovazione soluzioni a ciò che ritengono un problema da superare, senza prima affrontare la muda necessaria a comprendere che Cambiamento è significato assai diverso da Soluzione. Anche se quest'ultima è per certo la più forte motivazione.

Chi lavora professionalmente sull’innovazione sta sempre in guardia dal demone della percezione euclidea (la percezione orientata dal sistema). Essa è sempre in agguato, pronta ad infiltrarsi nei principali processi di osservazione.
Tale percezione finisce per influenzare analisi, tattiche e strategie che conseguono.

Il rischio che corre, nel proprio lavoro professionale, chi è implicato in processi di consulenza per l’innovazione in aziende di vario tipo e a vario titolo, è di riuscire a malapena a mettere in scena ciò che in drammaturgia è definito “il primo atto”. Il secondo atto, normalmente più difficile per un drammaturgo, è quello dove i quesiti della trama esposta nel primo (atto) vengono esplorati per preparare il pubblico alla verità che verrà rivelata nel terzo e ultimo atto. Metafora del lavoro necessario per giungere ad un risultato: far assumere consapevolezza alle individualità (il pubblico del teatro) che partecipano di un progetto, di una struttura di persone, al fine di restituire loro libertà. Si deve arrivare al terzo atto, al momento in cui la verità (la possibilità di un orizzonte nuovo) viene disvelata. Trasfigurare un pensiero: da come ci pensavamo prima ad una nuova dimensione personale e collettiva.

Il limite delle tecniche, quando queste ignorano la necessità di operare a monte e prima della loro stessa attuazione, è dare per scontato che il committente sia consapevole di ciò che sottende al lavoro che potrà avere il potere di rivoluzionare l’atteggiamento mentale, prima ancora del suo modo di agire: è pronto e ricettivo?

Scrive David Mamet:

Il nostro meccanismo di sopravvivenza riordina il mondo in sequenze di causa-effetto-conclusione. Freud chiamava la musica “perversità polimorfa”. Noi traiamo piacere dalla musica perché stabilisce un tema, il tema si elabora e poi si risolve, e allora noi ne caviamo altrettanto piacere che se fosse una rivelazione filosofica, anche se la risoluzione è priva di contenuto verbale.[4]

La risoluzione del brano/sessione è ciò che fa scaturire nell’utente l’effetto temporaneo di soddisfazione e di speranza.
Tuttavia egli potrebbe non aver cambiato una virgola nel costrutto del proprio atteggiamento mentale di fondo, neppure nei confronti di quanto ha appena sperimentato. Molti di loro, in breve, torneranno come un elastico alla condizione precedente.

Nella fase di transizione che sta attraversando il concetto di lavoro, anche chi opera sul fronte più avanzato delle tecniche per l’innovazione, subisce ancora l’onda lunga di quel pensiero di stampo euclideo stratificatosi nel corso del tempo. Con esse, disegniamo mappe rassicuranti, e forse economicamente utili, da utilizzare sul campo. Invero, utilizzare la capacità di cogliere “il tempo” al fine di produrre informazioni che a loro volta producano guadagni, non pone nella condizione migliore per aiutare uno sviluppo del concetto di innovazione.

Le pratiche, le tecniche, le procedure istruite, senza una previa osservazione sul posto (l’azienda, le relazioni interne, gli assetti culturali, etc.) e una serie di colloqui finalizzati a fertilizzare il terreno su cui esse verranno messe in atto, in quale percentuale sono utili nel quotidiano delle aziende? Quanto questa percentuale può aumentare?
La richiesta del mercato (chi cerca il cambiamento, chi sta per compierlo) sembra muoversi ancora, almeno nelle PMI Italiane, su un campo emotivo, sul desiderio di cambiare che, tuttavia, è per assunto mancante.

Scrive William Kentdridge:

[…] Questa stupidità necessaria non è la stessa cosa della follia o l’innocenza del “povero folle” reso saggio dalla compassione. Non è il folle autorizzato a sbattere la verità il faccia al potente. Non è una semplice naïveté promossa di grado. Al contrario, significa fare spazio all’incertezza, dare a un impulso, a un oggetto, a un materiale il beneficio del dubbio. Seguire gli impulsi che sembrano stupidi, privi di destinazione, nella convinzione che, a un certo punto, emergeremo dal nostro zootropio. È più di questo. È un reprimere consapevolmente l’atto di giudicare il pensiero prima di giungere all’azione. Permettere all’opera e al camminare, con il loro reiterare mantra e parole insensati, di andare con calma; permettere a ciò che inizia per capriccio di continuare. Fare spazio al punto di partenza inautentico […][5]

La proposta è di far precedere l’attuazione delle “tecniche” da altre pratiche che utilizzino strumenti, che chiamo Persuasori Artistici, atti a preparare il contenitore adatto al il lavoro da svolgere nelle sessioni.

Nel prossimo post descriverò nel dettaglio cosa intendo per Persuasori Artistici.

Riferimenti Bibliografici
[1] “Pastorale Americana” Philip Roth
[2] “La società della mente” Marvin Minsky ed.Adelphy
[3] “Il Filtro Creativo” Giorgio Gargani Ed.Laterza
[4] “I tre usi del coltello” David Mamet Ed.Minimum fax
[5] “Sei lezioni di disegno” William Kentdridge Ed.Johan&LEvi

Note:
[01] trad. Per favore definisci il termine che hai usato.